Maintenant, le chef, c'est moi

Devenir chef. Que l'on soit promu en interne ou parachuté de l'extérieur, c'est toujours un saut dans l'inconnu. S'il n'existe pas de recette miracle pour réussir son accès au leadership, il y a quelques règles de base à respecter.

A quoi reconnaît-on le promu de l'année ? Au costume ? « Je ne sais pas si elle avait une garde-robe de cadre sup en réserve, mais, depuis sa nomination, son look a changé », glisse, amusée, une collègue de Martine. Comment ça, changé ? « Oh ! des détails, le col de veste en velours, le pantalon couture... » Au discours ? Invité pour la première fois à rejoindre les réunions de la direction, Philippe s'est penché vers le responsable des services généraux : « Dis-moi, tu ne voudrais pas voir si on peut m'installer quelques cloisons ? J'ai besoin de me concentrer pour relire tous ces rapports d'activité. Et avec le bruit qui règne sur le plateau... » Le bruit, ou le fait que ses nouveaux pairs ont le privilège de travailler dans une pièce fermée ?

Détails, certes, mais qui participent d'une délicate stratégie de conquête du territoire et de marquage de la différence. Problématique propre aux « promus inter pares ». A la différence des « parachutés » (à un nouveau poste dans un nouvel environnement), les « promus » ont le double handicap d'avoir à prouver relativement vite le bien-fondé de leur promotion tout en ne reniant pas leurs origines. En sachant qu'ils ne pourront pas, pour effectuer ce double salto avant, compter sur leurs collègues.

Manager ses anciens collègues, une mission impossible?

« Manager ses anciens coéquipiers relève souvent de la mission impossible, estime Geneviève Le Callenec, gérante du cabinet Champ-Mobile, spécialisé dans la mobilité interne. Le promu attise forcément le ressentiment des non-promus. Lui voudra soit rester copain avec tout le monde, ce qui le paralysera, soit prendre de telles distances avec ses collègues qu'il se les aliénera définitivement. » L'équipe a, en effet, le don d'émettre des messages contradictoires : si tu es chef, tu n'es plus comme nous, tiens-toi à l'écart ; mais aussi : ce n'est pas parce que tu es chef que tu dois te croire meilleur que nous.

Jeune ingénieur chez Thomson, Eric avait si bien pressenti ce cadeau empoisonné qu'il a failli décliner l'offre. Mais sa direction lui ayant rapidement fait comprendre qu'une promotion ne se refuse pas, il a rentré sa peur et est allé au feu. A 29 ans, il n'avait, jusque-là, travaillé qu'avec des techniciens qu'il n'encadrait pas vraiment, sur le développement d'un produit mineur chez Thomson. « Là, je me retrouvais chef de projet avec trois collaborateurs, plus âgés que moi, que je connaissais et qui, surtout, faisaient le même travail que moi auparavant. J'ai eu beau adopter un profil bas pour ne pas attiser d'éventuelles aigreurs, les conflits n'ont pas tardé. Les uns croyant que je voulais leur marcher sur les pieds, les autres contestant ma légitimité. J'ai vécu un calvaire. »

La promotion interne tient souvent à l'opportunisme des directions, qui n'y préparent pas ou mal les candidats. « C'est une pratique courante dans les PME, explique Geneviève Le Callenec. Les échecs ne sont pas liés aux candidats eux-mêmes, souvent de qualité, mais au fait qu'ils sont rarement formés à ce nouveau rôle. Dans les grands groupes, on s'efforce au contraire de promouvoir les gens à d'autres postes, quitte à les faire revenir plus tard dans leur ancien département. »

Le handicap du parachuté

Le parachuté, lui, aura pour handicap principal d'être précédé par une réputation que ses futurs subordonnés n'auront pas tardé à cerner, enfler, voire déformer. L'enjeu sera donc pour lui de recadrer son image. C'est ce qui est arrivé à Bernard, débarqué de Bretagne pour prendre la direction d'une filiale de Strafor Facom, en Lorraine. « On savait qu'il avait fermé une usine là-bas, se souvient un contremaître. On s'attendait donc au pire. » Mais ce qu'ignoraient les salariés lorrains, c'est que la mutation dudit Bernard était en quelque sorte son bâton de maréchal : une filiale saine à développer après avoir fait preuve de ses talents de réducteur de coûts.

Christian, tout juste 30 ans, lui, est arrivé à son poste de contrôleur général (appellation « saxonisée » de contrôleur de gestion) de la branche recherche et développement mondiale de son entreprise, installée sur la Côte d'Azur, avec la réputation d'un coupeur de têtes impitoyable. « Je ne sais pas comment cela s'est su, explique-t-il, mais il est vrai qu'à Paris j'avais demandé le renvoi d'un collaborateur qui gérait une petite société en sous-main, en utilisant le matériel de l'entreprise et pendant ses heures de travail. Quand je suis allé dans le Sud, j'ai été accueilli avec une extrême froideur. Rassurer mes nouveaux collègues m'a pris beaucoup de temps, alors que leur confiance m'était indispensable pour effectuer le travail de coordination que l'on me demandait. »