Le dur apprentissage de la modestie

Loin de l'ivresse du Web et des mégafusions, comment le plus mythique des cabinets de conseil a dû changer de modèle.

Le scrutin était serré. Le 6 mars dernier, le prestigieux cabinet de conseil en stratégie McKinsey élisait son directeur général. Chacun des 270 directeurs associés, copropriétaires de ce cabinet, avait voté par courrier électronique. Restait à dépouiller les bulletins virtuels. Un huissier consulta les e-mails avant d'énoncer le nom de Ian Davis. Le Britannique, ancien patron du bureau de Londres, l'avait emporté sur le boss de New York, Michael Patsalos-Fox. Haut la main ? Mystère. Comme d'habitude, l'huissier avait pour consigne de ne pas livrer les scores des candidats.

Seule certitude : l'heure est au changement. Si, fait unique depuis sa création, en 1926, un Européen a pris les rênes de McKinsey, c'est que « les associés non-Américains, désormais majoritaires dans le monde, ne voulaient pas d'un Américain », avance Jacques (1), un ancien associé parisien. Sans doute parce que les seize bureaux américains de McKinsey sont les premiers à porter le chapeau des erreurs accumulées au cours des dix-huit derniers mois.

Les apparences, certes, sont sauves pour la « firme », comme l'appellent ceux qui y travaillent. La maison affiche toujours l'image scintillante de Rolls du secteur. Du recrutement dans les meilleurs MBA aux méthodes de travail qui y sont enseignées, McKinsey demeure « une superbe machine », comme l'affirment ses clients les plus fidèles et jusqu'à ses plus farouches concurrents. En France, le cabinet conseille un bon tiers du CAC 40. Dans le monde, il travaille pour 150 des 200 plus grands groupes. Mais attention aux imitations. « Nous avons toujours défini le métier de McKinsey non pas comme le conseil en stratégie, mais comme le conseil aux directions générales. Ce qui englobe des problématiques très diverses », corrige le pointilleux Eric Labaye, directeur du bureau de Paris. Il entretient à cette fin toute une infrastructure de recherche (McKinsey Global Institute, centres d'expertise mondiaux...) et distille ses grands principes de management dans la revue McKinsey Quarterly.

Mais, depuis deux ans, les choses ne vont plus aussi bien qu'avant. Après le 11 septembre, aux Etats-Unis, la Rolls du conseil haut de gamme est partie en dérapage mal contrôlé. D'abord sa réputation a été entachée par les faillites spectaculaires de plusieurs de ses grands clients, dont Enron. Ensuite, elle aurait recruté à tour de bras, tirant à outrance sur la corde Internet. Enfin, le marché du conseil, qui progressait de 10 à 20 % par an depuis dix ans, a freiné net en 2002. Le résultat ne s'est pas fait attendre : la chute des honoraires a été suivie d'une dégringolade mécanique des effectifs.

Les chiffres de cette crise sans précédent ont été gardés jalousement secrets par ce groupe non coté. Mais, selon d'anciens associés français interrogés, ses effectifs mondiaux seraient passés de 8 000 consultants à environ 6 500, entre le pic de la mi-2001 et le creux de début 2003. « McKinsey a souffert plus que ses concurrents de la crise du conseil, car elle était devenue trop grosse », analyse Tom Rodenhauser, président de Consulting Information Services, société américaine d'étude sur le secteur du conseil. Ce que tempère bien sûr Eric Labaye : « Notre turnover est resté le même que d'habitude, entre 15 et 20 %. Nous avons simplement gelé les recrutements en 2002. »

Quoi qu'il en soit, Ian Davis, qui assume ses nouvelles fonctions à compter du 1er juillet (et n'accorde pas d'interviews avant), arrive à un moment délicat. A Paris comme dans les autres bureaux McKinsey, on a voté pour lui car il « représente les valeurs traditionnelles du cabinet », selon la formule de Neil Janin, un des directeurs associés parisiens. Or ces credo maison ont justement été sérieusement écornés. A commencer par le premier de ses grands principes : « impact on client first » (priorité à l'impact des recommandations sur le client). En fait d'impact, celui de McKinsey a parfois été insuffisant ces derniers temps. Exemple ? Pendant dix-huit ans, le bureau de Houston a épaulé la direction et le conseil d'administration d'Enron. Son PDG, Jeffrey Skilling, était lui-même un ancien associé de McKinsey. « La plupart des constructions intellectuelles sur lesquelles reposait la transformation d'Enron en un colosse du trading sont liées à des réflexions de McKinsey », conclut John Byrne, journaliste à Business Week, dans sa longue enquête sur l'étendue des liens entre le groupe et ses conseillers. En France, à Suez et Vivendi, on se souvient aussi des nombreuses présentations, parfois en présence de Jeff Skilling himself, des vertus du modèle Enron. Et ce n'est pas tout, les « McKinsey boys » ont aussi longtemps conseillé le distributeur américain K Mart, Swissair ou Global Crossing, tous faillis aujourd'hui.