« Le coeur du savoir-faire de Michelin restera ici »

Michel Rollier, patron du géant du pneu, investit à l'étranger, tout en pariant sur l'amélioration de la productivité des sites français.

Proche de la famille Michelin, Michel Rollier a succédé à la tête du n° 2 mondial du pneu à Edouard Michelin, décédé tragiquement le 26 mai 2006. Il a, depuis, accéléré la politique d'internationalisation et de baisse des coûts menée par son prédécesseur.

Des trois grands industriels français de l'automobile, Michelin est le plus engagé dans la mondialisation...

-L'internationalisation est une tradition qui remonte à 1905. Nous étions déjà présents aux Etats-Unis avant 1929, et nous y sommes retournés il y a plus de trente ans. A titre d'exemple, nous sommes le leader dans les pneus de remplacement pour voitures de tourisme en Chine. Nous allons lancer en novembre au Brésil une usine de pneus pour engins de génie civil.

Comment se situe la France au sein de l'entreprise globale Michelin ?

-Le marché français pèse moins de 5 % de nos ventes mondiales, en croissance de 1 à 2 % par an. Mais, d'un point de vue industriel, c'est un maillon important de notre dispositif. Nous y employons plus de 25 000 personnes, et 70 % des pneus fabriqués en France sont exportés.

Où se trouvent désormais les opportunités de croissance ?

-La plus forte croissance se trouve à l'Est, en Asie et en Europe de l'Est. L'accélération est spectaculaire en Russie, où nos ventes de pneus pour 4 x 4 dépassent déjà celles de l'Allemagne, premier marché européen. Nous disposons d'une usine en Russie, mais nous devrons y investir. En valeur absolue, nos principaux marchés sont toujours en Europe de l'Ouest et en Amérique du Nord, où se situent nos grands centres de production.

Existe-t-il une méthode Michelin pour croître à l'international ?

-Il faut être très attentif aux besoins spécifiques des marchés. Les pneus américains sont différents des pneus européens, japonais ou chinois. Pour y répondre au mieux, on peut décider de racheter une marque locale - on acquiert ainsi une part de marché et un outil de production. Mais le risque est de diluer notre savoir-faire en le transférant à des équipes formées à d'autres méthodes de travail. Par exemple, en Chine, nous avons dû travailler pendant des années pour mettre les usines aux normes de production Michelin. Enfin, s'associer avec un partenaire étranger dans une société commune est délicat. Nous ne transférons jamais l'une de nos technologies sans maîtriser l'environnement où nous l'implantons.

Vous avez donc une préférence pour la création de sites ?

-Aujourd'hui, oui, à condition bien sûr d'avoir assuré les débouchés du nouveau site. Or, une usine moderne, c'est au moins 10 millions de pneus par an, 500 millions d'euros d'investissement, et entre 1 000 et 1 500 employés. Le succès est lié au respect du coût de l'investissement et à la qualité du démarrage (ramp up). Il n'y a pas de secret. Il nous faut les hommes et les femmes compétents et disponibles pour accompagner un tel projet. Cela peut représenter jusqu'à 100 expatriés pendant au moins quinze mois. Avant l'extension de l'usine polonaise d'Olsztyn, des dizaines de cadres et d'opérateurs locaux sont venus à Cholet pour apprendre nos méthodes.

Le succès du transfert de la méthode Michelin est donc aussi un facteur clef de réussite ?

-Nos technologies et notre savoir-faire nous donnent des années d'avance sur nos nouveaux concurrents. Je ne pense pas que nous connaîtrons une nouvelle vraie révolution, comme l'avait été la découverte du pneu radial. Mais nous préparons des avancées très importantes dans le domaine de la réduction du bruit et de la consommation, et donc des émissions de CO2. La résistance du pneu représente 30 % de la consommation d'un véhicule.

L'aura de la marque, qui vous permet de vendre vos pneus plus cher, ne risque-t-elle pas de s'effriter ?

-La marque est connue dans le monde entier parce que notre client peut vérifier qu'avec nos produits il en a plus pour son argent. Mais ne vous y trompez pas : pour peser au moins 17 % du marché mondial, la meilleure technologie ne suffit pas. Il nous faut aussi abaisser nos coûts en permanence. Et cela, nous le faisons grâce à nos gains de productivité.

Où se situent les sites français sur l'échelle de la productivité du groupe ?

-Nos usines françaises ne sont pas dans le peloton de tête de nos sites les plus performants, qui se trouvent en Amérique du Nord, en Allemagne et en Espagne, trois pays où la main-d'oeuvre est coûteuse. Michelin a besoin de gens qualifiés. Ce n'est pas une entreprise qui déplace ses machines d'un pays à l'autre avec des opérateurs interchangeables. Mais il y a des limites. Si la main-d'oeuvre représente 40 % des coûts de production, il n'y a qu'une solution : la délocalisation. Si elle n'en représente que 15 %, alors il est possible de rester très compétitif face aux pays émergents, à condition de prendre en compte le coût et la complexité du transport. A l'évidence, il y a des métiers où la délocalisation est inévitable.