La stratégie bancale de LCL

En mal d'identité, hésitant entre haut et bas de gamme, ployant sous les charges, l'ex-Lyonnais n'en finit pas d'être restructuré par le Crédit agricole.

Difficile d'y échapper. Depuis un an, les vedettes du cinéma français Pierre Arditi, Marie-Anne Chazel et Michel Aumont, entre autres, crèvent nos écrans de télévision pour vanter les mérites de LCL, l'ex-Crédit lyonnais. Objectifs de cette gigantesque campagne publicitaire, qui engloutit 25 millions d'euros par an : populariser le nouveau nom de la banque et recruter des clients.

Mais la mayonnaise a du mal à prendre. Le taux de notoriété spontanée de LCL reste faible, avoisinant 19 %. Plus fâcheux, la clientèle ne se presse toujours pas aux portes des agences. Au premier semestre 2007, la banque jaune et bleue a attiré 40 000 nouveaux clients alors que, sur la même période, BNP Paribas en accueillait 140 000 de plus. Des résultats décevants pour la maison mère, le Crédit agricole, qui, lors du rachat du Lyonnais, en 2003, affichait d'ambitieuses prétentions.

Profitabilité accrue, forte diminution des charges, croissance régulière du produit net bancaire supérieure à 3 %, progression en termes de parts de marché, voilà le programme que René Carron, le président du Crédit agricole, avait vendu à l'époque à ses actionnaires. La réalité est loin d'être aussi étincelante. Les plans de réorganisation s'enchaînent, trois en trois ans, sans pour autant atteindre les objectifs escomptés. Le dernier en date, Compétitivité 2007-2010, a d'ailleurs été annoncé en juin, avant même que le précédent, Crescendo, soit arrivé à terme.

Raison principale ? LCL peine à réduire le poids de ses charges. Si l'on examine son coefficient d'exploitation, il n'y a en effet pas de quoi pavoiser. Chaque fois que la banque gagne 100 euros, elle en dépense 74 pour financer notamment les salaires de ses employés, ses coûts informatiques et gérer son parc immobilier. C'est nettement plus que ces concurrents directs puisque la Société générale y consacre 65 euros et BNP, 64 euros. On est surtout bien loin des très bons scores des caisses régionales du Crédit agricole : 55 euros. Afin de combler son retard, l'établissement doit encore tailler dans ses effectifs globaux (23 000), qui ont déjà fondu de 20 % depuis 2003 (lire page 120), et mieux répartir ses forces : réduction du « back-office » (fonctions administratives, contrôle, gestion) pour renforcer le « front-office », c'est-à-dire les conseillers commerciaux.

Mais le nouveau plan prévoit également de s'attaquer aux coûts immobiliers, évalués à 50 millions d'euros. Premier axe de travail, l'optimisation des bureaux détenus par la banque, en se séparant de quelques immeubles - des rumeurs non confirmées annonçaient au début de l'été que le siège parisien de LCL, boulevard des Italiens, serait en vente - et en ne reconduisant pas certains contrats de location. « L'immeuble parisien situé rue du 4-Septembre et la tour Coeur Défense sont des sites que nous louons et qui nous coûtent très cher. Nous allons les quitter pour des emplacements dans la première couronne, aux loyers nettement plus raisonnables », précise Mohammed Agoumi, directeur général délégué de LCL.

Enfin, pour raboter la facture informatique de 56 millions d'euros d'ici à 2010, le Crédit agricole et LCL vont mutualiser leurs forces et leurs moyens. Courant 2008, la quasi-totalité des services (monétique, gestion des OPCVM et des titres, crédit à la consommation, produits d'assurance-vie et d'assurance-dommages) sera assurée par les mêmes plates-formes multimétiers. Mais cette mise en commun n'est cependant pas sans risques, car elle standardise les produits au sein des deux banques. LCL ne pourra pas jouer pleinement la carte de la différenciation dans la commercialisation de ses produits pour se démarquer.

Si cette vague de mesures permettra à moyen terme d'améliorer la profitabilité de la banque - l'ambition de la direction est de baisser de 10 points son coefficient d'exploitation d'ici à 2010 -, elle n'aura que peu d'effet sur son développement. Comment LCL peut-il en effet assurer la croissance de son activité, alors qu'il est positionné sur un marché mature et extrêmement concurrentiel ? D'autant plus que sa marge de manoeuvre est fortement réduite puisqu'il ne peut pas trouver des relais de croissance à l'étranger, à la différence de ses concurrents. C'est là le noeud du problème. Car LCL n'est plus qu'une banque de détail au service des particuliers, des professionnels et des entreprises avec un réseau d'agences uniquement implantées en France. « Le Crédit agricole nous a cannibalisés, dépecés, martèle Philippe Kernivinen, délégué national Force ouvrière. Il s'est notamment approprié les activités très rentables de banque de détail à l'international, de gestion d'actifs et de banque de financement et d'investissement, captant par là même une partie significative de notre clientèle entreprises, qui était un atout majeur du Crédit lyonnais. »