Idée reçue n°54 : Il faut motiver ses collaborateurs

Sociologues et psys sont formels : un salarié, ça ne se motive pas. Mieux vaut s'occuper de ce qui l'entoure.

Dans les entreprises, la pyramide de Maslow a fait beaucoup de dégâts. Cette façon de représenter une hiérarchie des besoins commune à tout individu (datant de 1954) conduit à penser que, si l'on parvient à agir sur les besoins, on peut peser sur les comportements. Et puisque la motivation fait le pont entre besoins et comportements, émerge alors l'idée que l'on peut motiver ses collaborateurs en satisfaisant leurs besoins (pécuniaires, de reconnaissance). Une fois « motivés », ils travailleront mieux ! Notons, en passant, que cette approche si répandue postule que l'individu est en permanence esclave de ses besoins... ce qu'on peut discuter.

Mais, surtout, les sociologues des organisations ont depuis longtemps montré que la motivation des individus ne se décrète pas, allant même plus loin, puisqu'ils ont prouvé qu'il n'y a pas forcément de relation directe entre la motivation des individus et leurs performances. Vous pouvez être entouré de collaborateurs naturellement très motivés (ils adorent leur travail et pensent qu'ils sont bien payés) et peu performants (mal organisés, enthousiastes, brouillons).

Pierre Morin et Eric Delavallée (Le Manager à l'écoute du sociologue, Editions d'organisation, 2000) expliquent : « On ne motive pas ses collaborateurs. Ils se motivent eux-mêmes. Parce que eux seuls savent quelle action est en mesure de satisfaire leurs besoins. C'est sur les situations de travail qu'on peut agir, et non directement sur les besoins et les dispositions des individus. » Et les deux sociologues d'avancer le concept d'« enjeu », qui touche aussi bien l'exécution du travail (intérêt, difficultés), son organisation, les relations (intégration, isolation, réseaux, tensions), le contexte d'entreprise (culture, perspectives...) et, enfin, les salaires.

Dans un ouvrage au titre clair, N'obéissez plus ! (Editions d'organisation, 2001), Eric Albert et Daniel Nguyen Nhon étudient la question sous l'angle psy. Il faut se méfier des « motivés », avertissent-ils, et même des « surmotivés », car « le ressort de la motivation est de satisfaire l'ego ». La motivation, investissement affectif, conduit à assimiler ce qu'on est à ce qu'on fait. Or les entreprises modernes ont besoin de « contributifs » plus que de purs « motivés ». Les salariés contributifs aiment travailler en équipe, placent le relationnel avant l'image de soi, sont tournés vers l'entreprise (plutôt que vers la tâche), aiment la prise de responsabilités plus que la performance individuelle... Et d'ajouter que les collaborateurs hypermotivés font souvent de bons mercenaires, ou qu'ils sacrifient leur vie personnelle au profit de leur vie professionnelle, déséquilibre nuisible à leur travail.

En fin de compte, qu'on soit sociologue ou psychologue, la différence entre l'approche par la seule motivation et l'approche par les situations ou les contributions peut se résumer en un mot : la confiance.