Ghosn l'impatient

Il compte diriger Renault et Nissan d'ici trois ans. En exclusivité, « L'Expansion » a suivi Carlos Ghosn au Japon. Instantanés sur un patron pétri d'ambition.

« Quand vous réussissez là où deux grands ont jeté l'éponge - Ford et DaimlerChrysler -, forcément, vous prenez confiance en vous. » Carlos Ghosn, redresseur du troisième constructeur automobile japonais, croit en son destin. « Il est prêt à faire de Renault-Nissan le premier constructeur mondial », confirme en écho un membre du board. Le PDG de Nissan n'appartient à aucun monde, sinon à tous : d'origine libanaise, doté de passeports français et brésilien, il a travaillé aux Etats-Unis et s'est installé depuis trois ans au Japon. Il ne connaît qu'une religion, celle de l'automobile, seul secteur où il ait exercé ses talents et prétend exceller. Sauveur de Nissan, détenu à 44,4 % par Renault, il joue son avenir sur un nouveau « plan de croissance » triennal. S'il réussit, son expérience lui ouvrira les portes de Renault, où il vient de décrocher un siège au conseil d'administration. Son PDG, Louis Schweitzer, qui connaît la valeur d'un Carlos Ghosn tout autant qu'il en redoute l'ambition, est prêt à lui céder la direction générale au printemps 2005, si « Ghosn-san » veut bien attendre jusque-là. A la tête de Renault-Nissan, il dirigerait en pratique et en nombre de voitures vendues le n° 3 du marché mondial de l'automobile. L'Expansion l'a suivi pendant trois jours sur le terrain.

Mercredi ou le culte de la vitesse

Assis au bord de sa chaise, Gilles Normand, directeur des opérations Nissan au Mercosur, expose l'état du marché automobile argentin. De l'autre côté de la table, Carlos Ghosn écoute, calé au fond de son siège, mains croisées derrière la tête, sans jamais prendre de notes. En chemise, sourcils froncés, le patron questionne, fait préciser quelques détails. « D'accord. » « Très bien. » « Bien. » Chaque mot est un appel à accélérer. Le rendez-vous dure un quart d'heure, se termine debout pour pousser à conclure. Il est 8 h 15. Dans son bureau du quinzième étage du siège de Nissan, dans le quartier d'affaires de Tokyo, Carlos Ghosn recevait son premier rendez-vous. Arrive Jed Connelly, vice-président, chargé des ventes et du marketing. Ghosn passe à l'anglais : « OK. » « Yeah. » Le patron de Nissan interroge sur l'« américanisation de Toyota », n° 1 japonais, auquel l'hebdomadaire américain Business Week vient de consacrer une analyse. Les pieds s'agitent.

« Mais pourquoi me faites-vous toujours venir en avance ? Je perds mon temps. » Il est 10 h 30, et la question de Carlos Ghosn n'attend pas de réponse. Autour de lui, dans une pièce aveugle éclairée par des néons, ses attachées de presse, son interprète et son chauffeur-garde du corps se tiennent à bonne distance. Un étage plus haut, une centaine de journalistes s'installent pour assister au lancement de la Moco, première mini-car de Nissan. Le groupe était jusqu'alors absent de ce créneau de marché qui représente près d'un tiers des ventes japonaises. Un lancement, c'est pour Carlos Ghosn un « divertissement ». « 22 % des acheteurs de Nissan sont aussi propriétaire de mini-cars. Il faut leur donner l'opportunité de l'acheter chez nous. Cette année sera l'année du Japon », assure-t-il à la presse, devant laquelle il expose son nouveau plan triennal. « Le long terme, c'est pour lui une série d'objectifs à court terme, décrypte un membre d'une direction alignée tout entière au pied de l'estrade. Il ne dit jamais quel concept il a en tête pour 2012, il ne parle que des plans que l'on peut comprendre, vous et moi. » Pour ce nouveau produit, Carlos Ghosn n'a d'ailleurs pas voulu jouer au téméraire : la Moco sera construite par Suzuki, et les objectifs restent raisonnables, avec 4 000 ventes prévues chaque mois au Japon, soit à peine 2,5 % de ce marché.

Revenu en sous-sol, Carlos Ghosn ne perd pas de temps pour déjeuner - une bento box, le plateau-repas local mangé avec les doigts, et un diet Coke rituel - avant deux interviews télévisées. Son attachée de presse lui tend un cahier avec une phrase en japonais écrite au feutre (« Moco est la première mini-car de Nissan, et j'espère que vous l'aimerez »). Une demi-heure plus tard, il revient faire le même discours devant la presse spécialisée, qui n'a plus d'yeux que pour la voiture. Il remonte ses chaussettes, écoute d'une oreille, regarde déjà ailleurs. « Bon, je vais aller travailler un peu. » Il a rendez-vous avec un directeur, un consultant, et dîne avec deux analystes.

Pas plus aujourd'hui que demain il ne reviendra sur sa journée. « Pas le temps. Il faut trancher et passer à autre chose. La base de la vitesse, c'est la prise de décision, puis l'excellence dans l'exécution. Sinon ça ralentit le rythme de l'entreprise, et les gens ne se forment pas. » Dans son bureau impersonnel, deux autobiographies de deux grands patrons, Richard Branson (Virgin) et Jack Welch (General Electric), sont posées dans la bibliothèque. De là à les prendre en modèle, « vraiment pas. Ils sont là parce qu'on me les a envoyés. En matière de management, je regarde les bonnes pratiques et je construis mon propre style. Nous sommes tous le fruit de nos propres expériences. Ce n'est pas pour être coquet, mais j'ai un style très particulier, parce que j'ai une expérience très particulière. »