Cisco sceptique sur la fusion Alcatel-Lucent

Alors que la concentration fait rage dans le milieu des équipementiers de réseaux télécoms, John Chambers, le patron de Cisco, explique pourquoi il préfère, en général, acheter des start-ups plutôt que des grandes entreprises. Et dit sa fierté d'être "le plombier du Net".

Cisco est le principal fournisseur mondial d'équipements assurant la transmission des données et la régulation du trafic sur Internet. Si ses principaux clients sont donc des opérateurs télécoms et des entreprises, il se tourne de plus en plus vers les particuliers, au travers de sa nouvelle filiale Linksys. Cisco veut toutefois aller au delà et rêve d'établir le standard des futurs réseaux qui combineront services de données, de téléphonie et de vidéo. Une stratégie qui demande d'importants investissements mais qui, selon John Chambers, le patron de Cisco, devrait permettre à l'équipementier de surfer sur une croissance à deux chiffres. En 2005, ce groupe florissant a dégagé un bénéfice net de 5,7 milliards de dollars, en hausse de 30% sur un an, pour un chiffre d'affaires de 24,8 milliards. Il emploie plus de 38.000 personnes dans le monde. Interview de John Chambers, le "plombier du Net".

Le secteur des réseaux télécoms est en pleine consolidation. Nokia et Siemens viennent d'annoncer une joint venture, Alcatel est en passe de racheter Lucent et Ericsson a racheté Marconi l'année dernière tandis que le chinois Huawei et Motorola auraient des vues sur Nortel. Et Cisco?

John Chambers: Ce mouvement de concentration chez les équipementiers était prévisible à partir du moment où les opérateurs télécoms ont eux-mêmes entamé leur consolidation (rien qu'aux Etats-Unis, le nouvel AT&T est une combinaison de SBC, BellSouth et AT&T; Sprint a racheté Nextel et Verizon a fusionné avec MCI, ndlr). Ericsson et Motorola sont déjà de bons partenaires de Cisco. Tandis que la nouvelle combinaison Nokia/Siemens pourrait l'être aussi. En revanche, en ce qui concerne Alcatel et Lucent, je n'ai jamais vu dans ma carrière une fusion se prétendant "entre égaux" connaître le succès escompté (à l'instar des fusions de 3Com et US Robotics ou Nortel et Bay Networks, ndlr).

Pour ma part, je préfère investir dans des start-ups spécialisées dans des secteurs que j'identifie comme stratégiques pour l'avenir de Cisco, comme les réseaux sans fil, la téléphonie sur IP, la téléprésence, la sécurité ou le stockage. A cet égard, être dans la Silicon Valley représente une réelle chance car cela nous permet d'être proche de nombreuses start-ups. C'est seulement dans le cas où nous avons loupé le coche dans un de ces domaines identifiés comme porteurs que je procède à une grosse acquisition. Ce fut notamment le cas pour Linksys, qui nous a permis de devenir du jour au lendemain le leader des équipements pour les réseaux domestiques ou bien Scientific Atlanta qui nous donne accès à une technologie clé du transport de la vidéo sur les réseaux et nous assure en même temps un pied chez les câblo-opérateurs. 

Les routeurs représentent toujours la majorité des ventes de Cisco. Quels sont les secteurs ou les technologies stratégiques pour le futur de l'entreprise? 

Les routeurs sont les tuyaux qui transportent les informations sur Internet. Et je suis fier d'être un plombier. Cela a été une occupation très rentable. Mais aujourd'hui, ces tuyaux vont au-delà du simple transport des données sur un réseau filaire ou sans fil. On parle aujourd'hui de collaboration et de communication unifiée (messagerie instantanée, présence, téléphonie sur IP, visio-conférence...) , autrement dit de la convergence de la voix, de la vidéo et des données. Le futur passera par cette convergence, accompagnée par le doublement d'ici à deux ans, du trafic sur les réseaux, lié justement à l'usage de la vidéo.

C'est pourquoi nous avons créé des divisions focalisées sur les nouvelles technologies nécessaires à ces évolutions, les Advanced Technology Groups, susceptibles de générer plus d'un milliard de dollars de chiffre d'affaires d'ici 4 à 7 ans. J'ai demandé à mes équipes de créer un nouveau groupe tous les quatre mois. Une manière de forcer l'innovation au sein de notre entreprise. D'ici la fin de l'année, nous allons lancer une nouvelle initiative autour de la télé-présence qui ajoute la notion de mobilité à la convergence. Toutes ces nouvelles technologies n'auront pas forcément le succès prévu (comme c'est le cas pour le groupe qui développe les technologies optiques chez Cisco, ndlr). Mais ce n'est pas grave. 

Certains de vos clients se plaignent du prix élevé de vos équipements et de vos services, les plus chers du marché. N'est-ce pas risqué?

Il est vrai que nous sommes plus chers que nos concurrents. Mais le prix d'achat ne représente finalement que 20% des dépenses totales sur la durée de vie du matériel, le reste étant liés aux coûts opérationnels et de maintenance. Par ailleurs, nous assurons à nos clients la pérennité de leur investissement sur plusieurs années, grâce aux nombreuses mises à jour annuelles et à notre support technique de qualité. Cependant, il est vrai que nous devons faire un effort pour mieux détailler ce que nous facturons afin que nos clients comprennent mieux ce qu'ils payent et pourquoi. Par exemple, en séparant les coûts liés au logiciel et au matériel. Le logiciel est aujourd'hui fourni en standard avec le matériel. Est-ce que nous facturons suffisamment pour le logiciel? Probablement pas.