«Le business model du foot anglais est le plus abouti»

Interview de Frédéric Bolotny, économiste au Centre de droit et d'économie du sport à Limoges

Interview de Frédéric Bolotny, économiste au Centre de droit et d'économie du sport de Limoges, auteur de l'étude sectorielle "Les clubs de football" parue chez Eurostaf (groupe Les Echos) l'an dernier.

Manchester United, Arsenal, mais aussi Chelsea ou encore Fulham... autant de clubs anglais qui font en ce moment la « Une » des pages Economie des journaux grand public. Comment expliquer un tel attrait ?
A l’image de la réussite éclatante de son navire amiral, Manchester United (MU), le business-model du football anglais est le plus abouti actuellement. Il est surtout plus mature que son homologue français. Ceci tient essentiellement à trois piliers cultivés par les clubs de l’élite britannique : une diversification plus poussée que chez nous de leurs ressources grâce notamment à l’exploitation optimale de leurs stades, une approche maîtrisée de l’appât boursier et enfin un système politique cohérent, garant de l’intérêt général dans une logique de développement économique. Le tout il est vrai dans un contexte autrement plus porteur que le nôtre avec une demande historiquement forte qui ne s’essouffle pas. En France, malheureusement, le déficit structurel du produit « foot » contraint les clubs à être trop dépendants des droits télévisés, lesquels pèsent 52% de leurs ressources et peut-être plus de 60% demain, contre environ un gros tiers outre-Manche.

En quoi la possession d’un stade est-elle stratégique pour un club professionnel ?
Etre propriétaire de son stade et de ses installations sportives, c’est bénéficier d’un formidable levier d’exploitation. D’abord, parce que cela dispense le club de frais de location onéreux. Ensuite et surtout parce que cela lui permet de segmenter son offre et de cibler aussi bien les particuliers que les entreprises dans le cadre de plans « relations publiques ». De sorte que le club optimise ainsi constamment son taux de remplissage tout en cherchant à augmenter le prix moyen de son billet. Pour mémoire, ce dernier est de l’ordre de 15 euros en France contre près de 35 là-bas. Et puis, n’oublions pas, que la détention de ses installations procure au club un filet de sécurité appréciable en cas de coups durs. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si Arsenal, l’actuel leader du championnat, engloutit tous ses fonds dans la construction de son nouveau stade.

L’introduction en bourse est souvent présentée comme la panacée alors que peu de clubs cotés ont réellement tiré leur épingle du jeu sur ce plan. Le foot anglais échappe-t-il à cette réalité ?
C’est vrai que sur la quarantaine de clubs aujourd’hui cotés en Europe, seule une poignée, cinq ou six tout au plus, sont performants sur le marché avec des cours supérieurs à ceux de leur introduction. Néanmoins, en Angleterre, la levée de fonds n’est pas une finalité en soi ; elle n’est jamais qu’un moyen direct et massif pour investir dans les structures. En soi, l’action Manchester reste une référence, une sorte de valeur écran, représentative d’une entreprise de loisirs. MU est devenue une espèce de Disney du ballon rond, car il a su faire fructifier cette manne financière pour renflouer sa marque, sans pour autant se disperser dans des activités périphériques trop éloignées de son cœur de métier comme a pu le faire un temps le rival Chelsea.

En matière de gouvernance, le système anglais est-il vraiment plus efficace ?
La formule de la Premier League (l’équivalent de la Ligue 1 française) est redoutable puisqu’elle se nourrit du pragmatisme anglo-saxon. Les dirigeants du football anglais ont compris depuis longtemps que les lois du marché ne pouvaient fonctionner naturellement. Aussi ont-ils conçu un dispositif particulier selon lequel la Fédération exerce sa tutelle sur une société commerciale composée des clubs qui ont chacun une action (ceux qui sont rétrogradés sportivement cèdent leur action à ceux qui sont promus) et dont la direction est assurée par un exécutif de cinq à six salariés. Autrement dit, c’est bien la Fédération qui coiffe l’édifice et qui reste la garante de l’intérêt général. En France, on est encore confiné dans une logique d’intérêts particuliers à courte vue. Pour s’en convaincre, il n’est que de voir les conflits d’intérêts permanents qui agitent le milieu, que ce soit entre la Fédération française et la Ligue ou entre les petits clubs et les grosses cylindrées.