Comment se fabrique un grand patron

Où ont été formés les PDG ? C'est la question à laquelle répond le classement ci-contre. Mais pour faire un bon numéro 1, le diplôme doit se doubler de savoir-faire et de savoir-être.

Les lignes du leadership bougent. Si les fondements de la fonction de dirigeant sont toujours les mêmes - vision, choix des hommes clefs, arbitrages... -, le PDG nouveau doit s'adapter à un monde économique en rapide mutation. Toujours entre deux avions, enchaînant les réunions sans souci du décalage horaire, imprégné des cultures de management du monde entier, voilà pour les clichés concernant la fonction. Pour réussir, l'impétrant doit suivre un cheminement imposé. Du diplôme à l'expérience internationale, de la capacité d'adaptation à la constitution d'une garde rapprochée, de la maîtrise de la finance à la résistance physique, L'Expansion se penche sur le contenu du bagage indispensable à qui veut diriger un grand groupe.

L'expérience internationale devient une condition de base à l'exercice du pouvoir. Avant de présider aux destinées de Lafarge, Bruno Lafont a dirigé les activités du groupe en Turquie. De même, le président d'Alstom, Patrick Kron, a d'abord été directeur général de la filiale grecque de Pechiney, puis chief operating officer d'American National Can Company, à Chicago. « Les dirigeants actuels fondent leur légitimité sur l'opérationnel réalisé sur toute la planète », relève Pierre-Louis Dubois, membre du Cercle de l'entreprise et du management et coordinateur de l'ouvrage Le Nouveau Visage des dirigeants du CAC 40 (Pearson, Village mondial, 2008). Mais le monde s'est agrandi. Auparavant, se frotter aux Etats-Unis et à l'Europe occidentale suffisait. De plus en plus, l'Asie, l'Inde et les pays de l'Est sont des étapes de carrière obligées. « L'expérience mixte pays occidentaux-pays émergents est recherchée, car elle prouve la capacité d'adaptation de la personne », confirme Emeric Lepoutre, dirigeant du cabinet de chasseurs de têtes Spencer Stuart.

Culture managériale et réactivité de rigueur

La maîtrise de trois langues s'impose peu à peu face au seul usage de l'anglais. Martin Vial, directeur général du Groupe Europ Assistance (6 000 salariés dans 33 pays), parle couramment l'anglais et apprend l'espagnol et l'italien. Quant aux diplômes, « l'onction du prestigieux parchemin d'origine ne suffit plus. Les conseils d'administration jugent désormais le patron sur ses résultats », relève Pierre-Louis Dubois. Il était temps. De même, la seule bosse des maths est devenue un dos-d'âne qui ralentit le manager : « Il faut doubler sa formation d'ingénieur d'une connaissance managériale, et avoir étudié en partie à l'étranger », estime Jean-Paul Bailly, président du Groupe La Poste, lui-même diplômé de l'X et du MIT.

Ah, la fameuse « vision » de l'entreprise ! Xavier Huilliard (Vinci), Jean-Pascal Tricoire (Schneider Electric), Henri de Castries (Axa) en sont crédités, parmi d'autres. Par essence au coeur du leadership, « cette vision doit désormais se doubler d'une agilité extrême pour gérer les mille paradoxes de l'époque », pointe Nicole Prud'homme, directrice de Hudson Talent Management. Polytechnicien et diplômé des Ponts et Chaussées, Xavier Caïtucoli, 38 ans, cofondateur de Direct Energie (producteur et fournisseur d'énergie), expérimente chaque jour sa capacité d'adaptation : « Quand le baril de pétrole passe de 50 à 150 dollars puis redescend à 40, les secousses sont violentes, il faut savoir rebondir tout en gardant le cap. » De fait, son entreprise, née en 2004, génère déjà 300 millions de chiffre d'affaires et devrait atteindre 500 millions cette année. Tout cela sous les feux de la presse et des analystes financiers : « Les dirigeants nouveaux doivent prouver leur capacité à gérer les crises, car, à l'heure du village mondial et de l'accélération des technologies, l'exigence de réactivité est exacerbée par les médias », estime Martin Vial.

La maîtrise de la finance reste un impératif

Pour emmener derrière soi ses équipes, il faut s'appuyer sur une solide garde rapprochée. Or « recruter des gros calibres qui seront vos potentiels successeurs fait peur », relève Frank Brown, doyen de l'Insead et auteur de l'ouvrage The Global Business Leader (Palgrave, 2007). La solution : moins s'accrocher à son fauteuil. « Même si cela se pratique trop peu en France, il faut être prêt à quitter son poste au bout de cinq ans, sept au maximum. Sinon le risque est de prendre des décisions qui empêcheraient, in fine, les gens d'innover, ce qui serait fatal à l'entreprise. » Aux Etats-Unis, dans la to do listd'un nouveau président, figure en bonne place « trouver mon successeur », confirme Emeric Lepoutre, de Spencer Stuart. Les comités de nomination réclament de plus en plus au patron qu'il leur présente de façon régulière les autres dirigeants, afin d'évaluer leur aptitude à prendre sa place. « Le règne du seul QI et du patron implacable et froid est battu en brèche », résume Alain Deniau, managing partner du cabinet de chasseurs de têtes Heidrick & Struggles.

Autre paramètre : concilier des intérêts humains opposés. Jean-Paul Bailly souligne qu'« il faut savoir faire aller dans le même sens des entités de plus en plus nombreuses, aux intérêts divergents : collaborateurs, syndicats, élus locaux, actionnaires, clients ». Même le trio d'interlocuteurs traditionnels - actionnaires, consommateurs, salariés - a de nouvelles préoccupations. « Certains actionnaires veulent de la rentabilité, d'autres exigent un comportement socialement responsable. Le client veut des produits à la fois pas chers et équitables », explique Jacques Igalens, vice-président de l'université de Toulouse I et coauteur de l'ouvrage Vers une nouvelle gouvernance des entreprises (Dunod, 2009). Et il faut aussi tenir compte des ONG et des associations de petits actionnaires...

Dans un monde où la finance règne toujours en maître, « le dirigeant doit évidemment avoir une connaissance aiguë des chiffres », ajoute Diane Segalen, associée du cabinet de chasseurs de têtes (de dirigeants) CTPartners. Indispensable pour communiquer avec les analystes financiers, les agences de notation, les autorités de marché, les hedge funds, activistes, fonds souverains... Ce n'est pas un hasard si le polytechnicien et énarque Frédéric Oudéa a accédé à la tête de la Société générale après avoir occupé plusieurs postes au ministère des Finances, de 1987 à 1995, et assuré la fonction de directeur financier, de 2003 à début 2008 (lire son portrait p. 44). Il fait partie de cette génération de directeurs financiers qui prennent le pouvoir (voir L'Expansion de juin 2009).