Réussir son arrivée au pouvoir

En entreprise comme en politique, les cent premiers jours sont décisifs. « Ils représentent le délai de grâce généralement accordé au titulaire d’une nouvelle fonction pour faire ses preuves », explique Jean-Pierre Testa, consultant à la Cegos. Une période dont la force symbolique est illustrée par des exemples récents. Fin 1999, Carlos Ghosn, l’actuel patron de Renault, alors au chevet du constructeur automobile nippon, présente son « Nissan Revival Plan », cent jours après sa prise de fonction officielle. Le 1er juin 2005, Dominique de Villepin devient le nouveau Premier ministre de Jacques Chirac après la victoire du non au référendum sur la Constitution européenne. Il se donne « cent jours pour rendre confiance aux Français », allusion à la tentative de restauration de son cher Napoléon après son exil à l’île d’Elbe, en 1815.

Au-delà de cette période de trois mois, tous les dés ne sont pas jetés, mais, en ce qui concerne la confiance et le soutien des équipes - ou, au contraire, leur défiance, leur désengagement, voire le sabotage -, les choses sont déjà largement jouées. Emporter l’adhésion initiale, s’affirmer dans ses nouvelles fonctions, apporter des améliorations concrètes, tels sont les défis que le manager doit relever rapidement, qu’il soit fraîchement diplômé ou vieux briscard des organisations. Voici quelques pistes pour ne pas épuiser son droit à l’erreur.

Apprendre à habiter la fonction

Seizième président des Etats-Unis, Abraham Lincoln professait volontiers que si on lui accordait dix heures pour abattre un arbre il passerait les neuf premières à affûter sa hache. Traduction managériale pour le nouvel arrivant : ne pas foncer tête baissée dans l’action, sous peine de rater l’essentiel. « Cette retenue n’est pas toujours facile, car le manager arrive parfois dans un environnement en manque de management, où un grand nombre de décisions sont en souffrance », explique Denis Reymond, consultant à la Cegos. Pourtant, avant d’engager l’action, le nouveau promu doit trouver des réponses satisfaisantes à certaines questions cruciales : comment la structure fonctionne-t-elle, qu’est-ce que l’entreprise attend de moi, sur quels critères mon n + 1 va-t-il m’évaluer ? « Il doit analyser et comprendre son environnement en termes fonctionnels et culturels afin de se positionner rapidement dans l’organisation », poursuit Denis Reymond. La petite enquête préparatoire peut aussi être à vocation personnelle. Directeur informatique d’une grosse PME du sud de la France, Laurent n’a pas attendu pour s’enquérir du mode de distribution des primes et bonus. « Je voulais intégrer tout de suite les codes de l’entreprise et ne pas me laisser distancer en termes de rémunération ou de gratification », explique-t-il.

Exposer son programme

Parallèlement au décryptage de son environnement professionnel, le nouvel arrivant doit rapidement passer ses troupes en revue. Objectif : identifier les attentes implicites et explicites de ses nouveaux collaborateurs, inventorier leurs motivations et « positiver » leurs aspirations. Nommé directeur commercial des Presses universitaires de France, Christophe Jeancourt-Galignani a reçu individuellement les membres de son équipe commerciale quelques jours après son arrivée. « C’était une façon de les rassurer sur mes compétences et sur mon expérience dans l’édition. Je leur ai parlé de ma personnalité afin d’instaurer un dialogue franc et constructif. Je leur ai dit ce que j’attendais d’eux. Nous avons abordé tous les sujets qui leur tenaient à coeur, de la rémunération à l’organisation interne. »

« Dès la première rencontre, le cadre doit indiquer ses valeurs et ses croyances, car ses nouveaux collaborateurs sont en état d’attente active, voire d’expectative, et il convient de les rassurer, analyse Jérôme Barrand, professeur à Grenoble Ecole de management et auteur du Manager agile (Dunod). Il doit préciser s’il privilégie les informations qualitatives ou quantitatives, s’il est plutôt en faveur de l’autonomie ou du reporting serré, s’il apprécie les collaborateurs qui s’éclatent dans la performance... » La méthode de management qui va être mise en oeuvre doit être claire pour limiter les effets de surprise.

Nommer ses « ministres »

Une fois ces premiers entretiens réalisés, le manager doit constituer sa garde rapprochée. Responsable du marketing et de l’innovation de Slaur (fabrication et exportation de spiritueux), Arnaud Lefebvre a entrepris dès sa nomination de « repérer les gens qui allaient m’aider à tisser ma toile pour être le plus efficace possible dans le job ». La sélection doit être effectuée sans tarder : « Je me suis toujours efforcé de déceler rapidement au sein de mes nouvelles équipes les collaborateurs à potentiel et les proactifs, par opposition aux passifs et à ceux qui bloquent les projets », souligne Eric Bigotte, PDG d’Axilone, une entreprise spécialisée dans le packaging de luxe. Sans perdre de vue le projet global : « Fédérer chacun autour du plan à moyen et long terme qui doit émerger après les cent jours. » Même démarche précoce d’évaluation des potentiels de la part de Pascal Capuano, directeur d’affaires à Phonesec, société d’Aix-en-Provence spécialisée dans la sécurité des télécoms. Mais lui se méfie toutefois des jugements définitifs : « Il faut garder à l’esprit que les alliés d’aujourd’hui ne seront pas forcément ceux de demain, et que ceux qui représentent un frein seront peut-être précieux plus tard. » Finesse et souplesse sont donc requises.