Gestion de crise : comment faire passer un message difficile ?

Dans un contexte chaotique, comment faire passer un message difficile ? Quels sont les outils de communication à privilégier ? Les erreurs à ne pas commettre ? En tant que cadre, on a une responsabilité face à ses collaborateurs, un devoir de dire les choses. A condition d’y être soi-même préparé.

Il suffit d’écouter les informations : chaque jour amène son lot de conflits sociaux plus ou moins bien gérés. Parmi les cas de crises les plus fréquents figurent les plans sociaux, les accidents, les délocalisations, les défaillances techniques liés à la mise en place, par exemple, d’un nouveau système informatique. Moins médiatisées, les « petites crises » quotidiennes générées par un changement des horaires, un déménagement, une réorganisation … Autant d’épreuves à surmonter en équipe.

Petites ou grandes, ces crises se résolvent avec d’autant plus de fluidité que le climat social avant l’arrivée du problème était serein. « C’est la première règle » explique Didier Heiderich, consultant, enseignant et président de l'Observatoire International des Crises. « Travailler au quotidien les rapports avec les employés et les syndicats permet d’instaurer un climat de confiance. Concrètement, cela veut dire aller vers les gens, poser des questions… Un dialogue social de qualité se fait en allant au contact, et surtout pas par intranet !».

Des cadres trop peu préparés…

Totalement pris au dépourvu, voire angoissés à l’idée de communiquer un message difficile : voilà ce que ressentent certains cadres ayant affaire à une crise majeure. « Or, » explique Didier Heiderich, « peu de crises sont vraiment surprenantes. Des petites choses s’accumulent, une hiérarchie se voile la face, et voilà comment on arrive à des situations inextricables ». Selon le spécialiste, une partie de la solution réside dans une formation régulière : « Les cadres intermédiaires sont au cœur de la crise. Une bonne communication au niveau de la direction mal relayée en interne peut avoir des conséquences désastreuses. Je pense que tous les cadres intermédiaires devraient être formés à la communication de crise, avec une petite piqûre de rappel annuelle ».

Reconnaître puis agir vite

Comme l’explique Christophe Roux-Dufort*, professeur à l’EM Lyon, il s’agit de « ne pas entrer dans la crise à reculons, mais de la reconnaître, de la nommer en la décrivant dans ses premières manifestations et ses prolongements éventuels ». Puis dans un second temps, « d’évaluer la crise, de communiquer rapidement, de mobiliser une cellule de crise et d’occuper le terrain. L’objectif : ne surtout pas perdre le contrôle de l’info ». Le plan de communication doit ainsi être rapidement défini.

« Dans un premier temps, il s’agit de déterminer les thématiques de communication ainsi que les messages à faire passer aux équipes et aux médias » affirme Didier Heiderich, « Prenez soin de vérifier ce qui, dans la communication récente, peut venir contrarier le message et veillez à ce qu’il n’y ait pas de contradictions trop flagrantes. Sachez enfin quelles sont vos marges de manœuvres et anticipez les oppositions. Dans un second temps, identifiez TOUS les interlocuteurs sans en oublier. Trouvez des alliés en interne et, pour finir, détectez la part d’opportunité qui existe dans la crise mais gardez cette cartouche pour la sortit à un moment particulièrement tendu, l’exemple type étant les départs à la pré-retraite dans le cadre d’un plan de licenciement ».

6 erreurs types

- La crise insidieuse causée par l’absence de reconnaissance du problème. Mieux vaut reconnaître les choses que de laisser s’installer un climat de paranoïa.

- Le lutte des clans. Une mauvaise communication interne peut donner lieu à une guerre de type « la direction contre tous ».

- Les gaffes. Certains cadres centrés sur eux-mêmes et opportunistes pensent que l’entreprise se sert d’eux pour les jeter ensuite (Didier Heiderich les appelle les « cadres mercenaires »). Déconnectés car autocentrés, ils peuvent par maladresse envenimer des situations difficiles et élargir ainsi le périmètre de crise.

- « Après moi le déluge ». L’exemple de l’acquisition d’Arcelor par Mittal est à ce sujet éloquent : on fait monter la pression en mobilisant en interne. Ce faisant, on fait grimper les enchères. La transaction a finalement lieu. Et ceux qui restent ramassent les pots cassés.

- L’écran protecteur. On n’annonce pas de mauvaises nouvelles par mail ou via l’intranet.

- L’attitude de la « table rase » qui piétine la culture de l’entreprise. Respecter le passé est vital pour la reconstruction future.

* Auteur de l’ouvrage « Gérer et décider en situation de crise », Collection « Fonctions de l’Entreprise », Editions Dunod, 2003.