Dire merci, ça s'apprend!

Motiver ses équipes est plus que jamais essentiel, et cela passe par des attitudes managériales de bon sens... que beaucoup doivent pourtant réapprendre. La reconnaissance non-monétaire fait son entrée en France. Le premier colloque international s'est tenu tout récemment à Paris.

« La reconnaissance au travail : levier universel d'engagement et de performance ? » Tel était le thème du colloque international organisé par VPHR, premier cabinet français spécialisé dans la reconnaissance non monétaire, le 10 novembre dernier : alternative concrète en réponse au problème du mal être au travail, dont l'importance a été douloureusement soulignée par l'actualité récente.

Dans un monde où le calcul des coûts détermine le plus fréquemment les choix stratégiques des entreprises, ce colloque venait rappeler l'importance à accorder à la reconnaissance non monétaire, source durable de bien être et de productivité. Du simple compliment au système de prix honorifiques, en passant par les déjeuners informels entre employés et managers, la reconnaissance non monétaire peut passer par de multiples canaux. Elle est néanmoins « plus que jamais nécessaire dans l'entreprise aujourd'hui », d'après Jean Pierre Brun, expert et professeur canadien renommé en management qui est intervenu par le biais d'une vidéo enregistrée depuis le Québec.

Une reconnaissance nécessaire, donc, mais pourtant bien souvent absente. « Selon le Baromètre Accor Service 2009, le manque de reconnaissance est la première cause de la baisse de motivation au travail » a déclaré Christophe Laval, animateur du colloque et président fondateur de VPRH. « 34% des sondés ont déclaré que leur démotivation était due à un manque de reconnaissance, alors qu'ils n'étaient que 30% à mentionner une rémunération insuffisante. » Peter Hart, président et chef de la direction de Rideau, entreprise fournissant des systèmes de reconnaissance adaptés aux grandes entreprises, a confirmé cette analyse : « à cause du manque de reconnaissance, les trois quarts des salariés d'Airbus se sentent désengagés. » Et ce n'est pas un cas isolé, puisque selon Gordon Green, vice-président exécutif de l'Institut de Gestion de la Reconnaissance, « le phénomène du désengagement touche plus de 20% des employés de la zone Euro, ce qui entraîne une perte financière de 650 milliards d'euros annuels ».

Comment expliquer un tel phénomène ?Pour Jean Pierre Brun, la cause du problème s'enracine dans les mutations socio-économiques de l'entreprise. D'un côté, on constate depuis plusieurs décennies une individualisation croissante de l'évaluation des performances liée à un durcissement de la logique de compétitivité. De l'autre, on assiste à un effritement des réseaux sociaux. Le tout ayant pour effet d'isoler de plus en plus le salarié et de l'exposer à un fort niveau de stress et d'anxiété, absentéisme et turn-over à la clé, qui alourdissent encore les pertes financières pour l'entreprise.

Face à ce constat, de plus en plus d'entreprises se décident à agir. L'entreprise canadienne Rideau s'est même spécialisée dans le secteur en fournissant des systèmes de reconnaissance adaptés aux grandes entreprises, parmi lesquelles figurent Boeing, Scotiabank, Bell Canada et bien d'autres. La formule marche, et Peter Hart, s'en félicite : « Nous connaissons une croissance annuelle de 30%. Les entreprises se rendent compte qu'en faisant appel à nous, elles ne réalisent pas une dépense mais un investissement ! ». Le retour sur investissement est même chiffré par Gordon Green : « selon les recherches de David Maister, les entreprises qui augmentent la satisfaction de leurs employés de 20% augmentent corollairement leur performance économique de 42% ». Et pour cause, la satisfaction des employés est génératrice d'engagement de leur part, ce qui se traduit en performance économique. C'est du moins la relation qu'observe Geneviève Bich, chef stratège–talents au sein du groupe Dynamite, entreprise internationale de mode pour jeunes filles. « D'une manière générale, le taux d'engagement de nos employés est proportionnel à leur taux de satisfaction. À notre siège social, on a un taux d'engagement de 82% pour un taux de satisfaction de 75%. En revanche, pour nos employées des ventes, le taux d'engagement atteint les 87%, pour un taux de satisfaction à 82% ». Mais si un lien est établi entre satisfaction des employés et leur engagement et donc leur performance, encore faut-il savoir comment susciter, sur le terrain, la satisfaction de ses employés.

Pour Geneviève Bich, la satisfaction des employés s'obtient à travers l'élaboration d'une stratégie de reconnaissance. Celle-ci doit allier de bonnes structures institutionnelles de reconnaissance et des rapports de qualité entre employés et managers directs, le dernier étant primordial: « On peut attirer des candidats de valeur par des conditions de travail intéressantes, les motiver par la reconnaissance, les mobiliser par le projet d'entreprise, mais on suscite véritablement leur engagement en s'intéressant à eux, à ce qu'ils sont et à ce qu'ils font. » Gordon Green affirme dans le même sens que « si la culture d'entreprise et la stratégie de communication interne est primordiale, les employés ne quittent jamais une entreprise, ils quittent leurs managers ».